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1 August 2014
BRS Le courtage prend un accent british

Jean-Bernard Raoust, tout en restant conseiller de la maison et attentif au marché de la croisière qu’il connaît sur le bout des ongles, cède à 64 ans la barre de BRS qu’il détenait depuis 15 ans. Aux commandes désormais : Tim Jones, un Anglais arrivé en 1980 comme stagiaire « par amour pour une Allemande », sourit-il, qu’il suivit alors à Paris. Tombé amoureux de la capitale française, il a fait toute sa carrière au département vrac sec de BRS.

Le groupe Barry Rogliano Salles, issu de l’auguste maison fondée en 1856, emploie 400 salariés issus de 28 nationalités dans 15 pays, dont la moitié « seulement » dans le courtage. Créée en 2000, AXS Marine (Alphaliner, Alphabulk, formations), société indépendante dans laquelle BRS est un partenaire clé, emploie un salarié du groupe sur quatre entre l’Asie, la France, l’Angleterre et la Bulgarie où elle compte un gros bureau de programmation informatique.

Où se situe BRS dans la compétition internationale ?
Jean-Bernard Raoust. Si l’on ne prend en compte que les maisons de courtage qui offrent un service global dans tous les domaines (pétrole, offshore, vrac, conteneur, yacht…), nous sommes parmi les cinq premières dans le monde. Ce qui fait la différence est notre modèle unique : la société est détenue par les courtiers. Chez nous, ce n’est pas Monsieur Untel qui fait l’affaire mais c’est tout BRS qui progresse ensemble. Les courtiers sont intéressés à l’ensemble des résultats du groupe ou de leur département. Cela crée une mentalité très différente du courtage anglo-saxon.
Tim Jones. Du coup, nous avons un turnover très faible, avec une ancienneté moyenne de 13,5 ans à Paris. Les gens sont heureux chez BRS.

Dans un monde où l’information se propage beaucoup plus rapidement, comment le métier de courtier a-t-il évolué ?
JBR. Le courtage de rentier n’existe plus, c’est vrai. Il ne s’agit plus de mettre deux personnes dans un bureau pour qu’elles fassent affaire (lettre box brokering, comme on disait autrefois), il faut amener des idées. En 39 ans de carrière, j’ai vu, rien qu’en France, plus de 40 armateurs disparaître. À l’époque, certains ne parlaient même pas l’anglais. Le courtier était là pour leur dire ce qui se passait dans d’autres pays. Aujourd’hui, ils en savent autant que nous ou presque, mais nous savons trier toutes les informations et faire remonter les plus intelligentes et utiles pour eux.
TJ. Nous avons l’outil pour cela. Rien que chez BRS, en dehors d’AXS Marine, nous avons 15 personnes pour assurer la collecte des informations. Elles suivent au quotidien ce qui se passe dans les chantiers chinois, chez les sidérurgistes du monde entier. Les bonnes informations valent beaucoup d’argent.

Vous vendez de plus en plus vos informations mais la commission reste votre source principale de revenus ?
JBR. Oui, ou les brokerage fees comme nous préférons dire. Le mot commission n’a pas bonne réputation en France et dans les pays latins. C’est pourtant la rémunération d’une réussite. D’autres professions travaillent au compteur horaire, nous, nous ne sommes payés que si les affaires se font.

Le shipping mondial a beaucoup évolué depuis la crise bancaire de 2008. Que pensezvous de cet argent facile (easy money) qui conduit un armateur comme Scorpio à commander plus de 100 navires en moins d’un an ?
TJ. Le shipping était une activité industrielle, ce n’est plus le cas pour beaucoup d’intervenants. Il est devenu un objet spéculatif, une « commodité » comme le minerai de fer ou les engrais. Il y a beaucoup d’argent bon marché qui cherche un profit à risque, avec des retours de 50 ou 100 %, que le maritime sait faire miroiter. Ces fonds ne connaissent parfois rien au shipping. Cet easy money représente cette année un quart de commandes supplémentaires : entre janvier et mai, environ 150 navires et 20 millions de tpl sont issus d’apports en fonds propres par des fonds d’investissement. Cela contribue à entretenir la principale difficulté du shipping : une surcapacité chronique.
JBR. Les banques, même si beaucoup sont devenues très frileuses dans notre domaine, restent néanmoins le pivot du système. Selon les chiffres de Marine Money International, les différents apports en fonds propres n’ont pesé que 8 milliards de dollars l’an passé contre 250 milliards pour les prêts bancaires classiques (NDLR : chiffre qui prend en compte les prêts massifs des banques japonaises ou publiques chinoises). Mais, aujourd’hui, on peut dire effectivement que s’il n’y a pas d’apport en fonds propres, parfois jusqu’à 50 %, il n’y a pas de banque.

Les courtiers doivent s’adapter à ces nouveaux intervenants ?
TJ. Nous embauchons des jeunes qui ont une perception des marchés financiers que nous n’avions pas quand nous avons commencé. Courtier reste néanmoins un métier qui s’apprend sur le terrain. Il faut un certain nombre d’années pour se faire apprécier des clients.

BRS, maison française, réussit-elle à s’adapter à la mondialisation ?
JBR. Le fait que Tim me succède est très symbolique. Je suis encore très français alors que nous allons vers un modèle encore plus international. Regardez la Chine. Nous sommes parmi les premiers à nous y être installés, avec un bureau, Asia Shipping, en partenariat avec des Chinois et des tiers à Shanghai en 1997. En 2002, BRS s’est implanté en propre. Désormais, entre Singapour, Shanghai et Pékin, l’Asie représente 68 personnes. Grâce notamment à Tim et son équipe, BRS est ainsi devenu un courtier préférentiel de la sidérurgie chinoise.

Mais vous n’êtes seulement que l’un des courtiers de CMA CGM ou de Bourbon. Que représente le marché français pour BRS ?
JBR. Il est décevant. Il n’y a pas le même esprit de place qu’en Norvège ou à Londres même si nous entretenons des relations toujours très amicales avec les armateurs français. Je constate que nous sommes parfois plus proches de certains armateurs ou affréteurs étrangers, qui travaillent quasi exclusivement avec nous, que de certains groupes français. La francophonie, en Afrique, au Maghreb, au Canada voire en Grèce quand les armateurs ont été éduqués dans notre langue, continue néanmoins à représenter un élément important de notre business.

Dans un shipping mondialisé, être à Paris ne complique-t-il pas vos affaires ?
TJ. J’adore Paris et je ne suis pas prêt d’en partir ! Le gros handicap de la France, ce sont bien sûr ses charges et sa fiscalité, c’est vrai. Pour autant, le coeur de la maison est en France. Tous les bureaux étrangers sont liés entre eux à travers Paris.
JBR. On peut faire ce métier de n’importe où, Genève, Londres ou Singapour. Regardez, le shipping de Lafarge est à Zurich, ceux d’EDF à Londres et de Total à Genève. C’est volontairement que nous restons à Paris même si nos bureaux étrangers se développent beaucoup plus vite. Au rythme de ce formidable boom du vrac sec lié à l’émergence de la Chine depuis 20 ans. Notre département vrac sec, que dirigeait Tim, c’étaient 13 personnes en 2004. Nous sommes 68 aujourd’hui, dont 35 en Chine.
TJ. Un seul chiffre : quand je suis arrivé, Arcelor représentait 60 % de notre activité dans le vrac sec. Aujourd’hui c’est 5 % mais pour un nombre d’affrètements supérieurs !

Propos recueillis par
Thibaud TEILLARD
Le Marin

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